華 為
一家神秘的中國企業
"
要活，大家一起活！
不要臉才能進步！
《經濟學人》稱它是：「歐美跨國公司的災難」，《時代》雜誌稱它是：「所有電信產業巨頭最危險的競爭對手，」愛立信全球總裁衛斯伯（Hans
Vestberg）說：「它是我們最尊敬的敵人，」思科執行長錢伯斯（John
Chembers）在回答華爾街日報提問的時候說：「二十五年前我就知道，我們最強的對手一定來自中國。」
這些話，都是形容一家神秘的中國企業；華為。
政治大學商學院教授李瑞華認為，台灣的企業可以透過認識華為而有所反思，不要像「龜兔賽跑」中的兔子，不知不覺已（中）被烏龜超越，更何況，龜已蛻變成了豹。
為什麼需要了解華為，以及華為的創辦人任正非？因為任正非在短短二十六個年頭，創造了全球企業都難以攀登的兩個歷史。
華為走得最遠！如果無華為，西伯利亞的居民無法有收訊，非洲吉力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連移到巴黎、倫敦、雪梨等異鄉，一下飛機接通的訊號，背後都是華為的基地台提供服務。六千公尺以上喜馬拉雅山的珠峰，零下四十度的北極、南極，以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。
鴻海集團總裁郭台銘被譽為台灣的成吉思汗；在中國，享有這樣聲譽，帶著部隊征服全世界的，非任正非莫屬。
華為給的最多！華為的成功，有人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是十五萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，員工共擁有98.6％的股票，任正非本人所持有的股票只占1.4％，造就了華為式管理的向心力。
李瑞華在一九九四年就開始接觸到華為，對於華為的敢給，他的評價是，「把餅做大讓員工有份，比占股大部分，是更好的智慧和心胸，甚至跟比爾．蓋茲比，也是有過之而無不及。」
華為是中國最國際化企業，七成營收來自海外，全球逾500客戶
。眾人對華為的印象可能是「解放軍色彩」、「擁有中共官方支援」、「危險」、「殘酷」、「飢渴」。
但你可能不知，華為是一家百分之百民營企業，《財星》（Fortune）世界五百強企業中唯一的未上市公司。根據《財星》的報告，它在二○一三的年營收將達到三百四十九億美元，超過愛立信的三百三十六億美元，成為全球通信產業龍頭。
華為七成的營收來自海外，比聯想集團的四成二還要高。《經濟學人》指出，華為在一百五十多個國家擁有五百多名客戶，超過二十億人每天使用華為的設備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使
華為的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有三萬項專利授權，其中有四成是國際標準組織或歐美國家的授權。《經濟學人》指出，華為已是電信領域的智慧財產權龍頭。
放眼世界五百強企業中，九成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行，但華為卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產業巨擘：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去十年間年年成長。這背後究竟藏了什麼秘密？
環境設計像Villa、展示廳如美術館、餐廳供五國料理…《商業周刊》獨家受邀，在三個月內前往華為總部深入訪談三次。在這裡，我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這麼密集貼近華為總部的一次。
連接深圳城內城外的高速公路，綠色指標上岔路左右寫著「富士康」、「華為」。台灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路遙望。
車子一開進華為園區，綠意盎然有如大安森林公園，綠化程度居然高達四○％以上，負責接待的人員說，任正非去年剛把所有的樹修剪過一遍。園區中心竟然還有一個湖。
走進建築物裡更令人驚訝，環境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國矽谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區充滿了如大學城般活力與幹勁。
任正非把華為這個部隊，從創業時的人民幣二萬元，衝到今年預估三百四十九億美元營收，成功的關鍵有兩項：員工關係、客戶關係。
這個部隊敢衝、敢拚，就在於華為有七萬個把自己當老闆的員工。「肯給」養出最拚團隊 ，有員工一年就拿六百萬股利！
華為沒有上市，而是把98.6％的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司1.4％的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的淨利，幾乎是百分之百分配給股東。
二○一○年，華為淨利達到有史以來最高的人民幣二百三十八億，配出了一股人民幣2.98元（約合新台幣十五元）的股息。若以一名在華為工作十年績效優良的資深主管，配股可達四十萬股，該年光是股利就將近人民幣一百二十萬（約合新台幣六百萬元）。這個數字，甚至比許多外商公司的高階經理人還要高。
如要分辨是老闆級的員工還是打工仔的員工，從華為薪資帳戶比較就很清楚。「我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受，」二○○二年從日本最大電信商NTT
DoCoMo跳槽加入華為、LTE
TDD產品線副總裁邱恆說：「員工拚命的程度，直接反映在薪資收入上。」
以他自己為例，二○○九年因為遭遇金融海嘯，整體環境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的淨利創下歷史新高，他的分紅就比前一年超過一倍。
這等於是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高階主管還要高。
事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般中國企業高，以第一年月薪人民九千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣十五萬（約合新台幣七十五萬元）起跳，是台灣本科畢業生領22K薪資的兩倍多。
工作二年至三年，就具備配股分紅資格。在華為有「1+1+1」的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字「活下去」。
26年堅持利益共享，一塊餅大家分，「要活大家一起活」！出身貴州貧寒家庭、家中有七個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年，中國大饑荒，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充飢。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成九等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。
當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拚考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去採野菜，就著米糠烙著吞嚥充飢。
「我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人的欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。」任正非回憶，即使是每天要辛苦工作十幾個小時養活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。
「要活，大家一起活！」這意念從此深植任正非心中，成為他創業後堅持利益共享的基礎。不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。
華為的企業文化中，第一條就是「以客戶為中心」。「華為做為一家百分之百的民營企業，二十六年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，」華為第五位員工，現任三位輪值執行長之一的郭平接受本刊專訪的時候說。
這句話說起來容易，事實上，「很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是衝突的，」邱恆說。
通訊產業會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，採購三套不同的機台，其中安裝與後續維修費用，甚至高過於單買機台本身。
以一個製造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！華為反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標準整合在一個機台的設備，幫客戶省下了五○％的成本。
「短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得，」邱恆說。客戶省下的錢可做其他投資、研發，更新的產品從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟產業合作，雙方一起成長。
「當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五；他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊，」邱恆道出一個簡單的商場互利邏輯。
許多技術創新更是從這個過程中而來。「華為是第一個把
拚服務，「腦袋對著客戶」。邱恆說，一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老闆，待越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成一種正向循環。把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵。
察通訊產業達十年，權威研究機構顧能（Gartner）資深分析師楊敬宇說「國際大廠比較會耍大牌，不會願意配合客戶要求去量身訂做產品，反正我給你什麼就吃什麼，美其名是教育市場，實際上是省麻煩。」一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組十二人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品。若產品出問題，即使地點遠在非洲吉力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現場，與客戶一起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視頻遙控。
能做到這程度，固然歸因於中國有全世界最便宜的優質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業文化有關。
明文嚴禁討好上司，機場接機也不行！任正非反覆不斷對公司幹部說「你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導，」
他認為大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：「客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！」
在華為總部，遇到的每一位員工，不論是任職超過十年的資深主管，或是剛加入不到七個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把「以客戶為中心」掛在嘴邊，像是已經植入了DNA中。「口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的，」李瑞華觀察：「判斷一家公司成功與否，要看他的潛規則與顯規則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是華為最了不起的地方！」
華為的另外兩個文化是「以奮鬥者為本，持續而艱苦的奮鬥著。」拚海外，自願者多到要篩選！無畏福島核災，一天搶通300基地台！
二○一一年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協助軟體銀行、E-mobile等客戶，搶通了三百多個基地台。自願前往日本協助的員工，甚至多到需要經過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現場。
日本軟體銀行LTE部門主管非常驚訝：「別家公司的人都跑掉了，你們為什麼還在這裡？」「只要客戶還在，我們就一定在，」當時負責協助軟體銀行架設LTE基地台的專案組長李興回答的理所當然：「反正我們都親身經歷過汶川大地震。」
在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是三個月半年，而且是在最落後的環境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但「去，就是給你一個舞台，讓你有機會學習、成長；年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什麼不去呢？」邱恆說。
事實上，「只有最優秀的人才能被外派到基層，」郭平說。過去在講究輩分的日本企業，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮鬥十年，已是一個統管四千個研發工程師的中階主管。
《活下去，是最大的動力！》一書的作者田濤說這就是任正非的「少將連長」哲學。給予績效優良、戰功彪炳者如少將的職銜與權力。「華為的領導班子，都是一路從基層打上來的，只要有戰功，三十歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，」田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析「能者多勞，多勞者多得」，這就是華為的企業精神。任正非雖然大量導入了IBM、奇異、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。
在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正捲起袖子流血苦幹的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。
這樣的制度並非無懈可擊，設計這套制度後，任正非還是時時刻刻在找出組織內的「黑洞」，很多人在華為工作十年，就已經賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的「沉澱層」，工號20000之前的，被稱為是公司內的「貴族」，享有職位與年資上的特權。為此，華為分別在一九九六年與二○○七年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發起了一次「集體辭職」的大運動，兩次涉及的人數都將近七千人。拚活化，革除元老級「障礙」
、七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝 。
以二○○七年為例，年資八年以上員工，只要自願提辭呈，就可獲得與年資相對應的賠償金，最低人民幣二十萬元起跳。辭職後如願意繼續留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。
這種激進的做法引起當時輿論譁然，中國官方甚至介入調查華為此舉是否有違法之嫌，但出乎意料的是，華為員工竟然沒有出現激烈的抗爭行動，辭職再回任的比率甚至高達九成九。
這是因為不回任者必須在離開前將股份賣回給公司，而重聘者可能被降階降薪，但持有股數不會因此稍減，只要公司繼續成長獲利，他依然可靠持股享受分紅好處。
此做法，讓華為一方面保全了資深者做為股東的利益，一方面又促進新陳代謝，讓一批更年輕、更有能力的人上來，擔當與其績效相符的職位。一般公司會遇到元老級「障礙」的成長瓶頸與人事困境，華為再一次靠「讓員工當老闆」的原則跨過。
任正非在一次訪問日本歸來，體會到日本經歷過大蕭條處境，他自行撰述的一篇文章《北國之春》中描述華為的處境：「華為像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身並沒有經歷驚濤駭浪、洪水氾濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大於其素質與本領。
什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好的活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成災難。鐵達尼號也是在一片歡呼聲中出的海。」
古人説「生於憂患，死於安樂。」在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是採取這種當頭棒喝的做法，讓每個華為人腦袋清醒，因為他也知道天道循環的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為的下一步，才能在充滿更多的挑戰中找到下一個驚喜。
全球1╱3人口，每天使用華為的設備在通訊；2013年將超過愛立信、營收破兆，躍上全球通信產業龍頭；100％私有化，大學畢業起薪是富士康3.1倍，員工配股98.6％
…
二○○三年，全球最大網路設備公司思科（Cisco）在美國控告華為侵犯智慧財產權，起訴書多達七十頁，賠償金額是個會讓華為從此從地球上消失的天文數字。當時華為已經逐步走出海外，把產品賣到美國與世界各地。「思科只給了我一個PDF檔，告訴我take
it or leave it（接不接受由你），」被任正非派到美國處理法務的郭平苦笑。原本任正非給他的指示是「盡全力達成和解」，但在看完思科的要求後，郭平說「我們決定，即使死也要戰死！不能舉著白旗被人打死。」。事隔十年，郭平目前已成華為三位輪值CEO之一。
一個產業龍頭向當時才冒出頭的華為宣戰，道理很簡單，意識到華為技術、價格雙雙產生威脅，如果不剷除，將會是可怕的後患。思科的眼光很精準，華為的確在十年後成為如芒刺在背的對手。
任正非一路低調，但思科這一仗，彷彿亮劍，寶劍一出鞘就已被看見，再也瞞不住，只好一路向前衝。「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，才存活了十年。」說這話的，是世界五百強企業、全球通訊產業界龍頭，華為創辦人任正非。
根據《華爾街日報》（The
Wall Street Journal）二○一二年的估計，華為如果上市，市值大約在二百九十三億美元左右，持有一．四％股份的任正非，身價至少在四億美元（約合新台幣一百二十億元）以上。
這個數字雖稱不上超級富豪，但他卻是許多歐美廠商的夢魘。早在十年前，思科執行長錢伯斯（John
Chambers）就稱他是「令人尊敬的對手」。當昔日的網路通訊巨頭：摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子紛紛面臨衰退危機時，他所帶領的華為不斷逆勢上升，未來五年，年複合成長可望續衝一○％。
「自華為成立之日起，任正非就變成了一個怕死的人，華為就成為一個怕死的公司，『活下來』成為華為最低，也是最高的戰略目標，」任正非好友、《活下去，是最大的動力！》作者田濤說。
怕死，是對於環境隨時充滿危機感。出身貧寒、家中有七個兄弟姊妹的任正非，幼年時連一個白饅頭都吃不起。高中時文革爆發，眼睜睜目睹擔任高中校長的父親被綁在高台上拳打腳踢的批鬥。
他在〈我的父親母親〉一文中回憶：「爸爸怕我受牽連，影響前途，脫下一雙皮鞋給我，要我回重慶繼續念書，臨走前對我說：『記住知識就是力量，別人不學、你要學！』『以後有能力要幫助弟弟妹妹』……。」這些經歷，讓他日後像狼一樣，一方面，對成功懷抱巨大的飢餓感，一方面又對環境隨時充滿警戒。
他敢闖！從外商不屑的市場切入，鄉村包圍都市，「不要臉才能進步」(
不恥下問、放下面子
)
任正非創業的年代，中國的電話普及率比非洲還低，一千家通訊相關廠商無一有自主研發能力，只能做貿易代理，整個電信市場被歐美日七家跨國企業霸占，想在家裡裝一支電話，得花上人民幣五千元、等上九個月。
創業之初，五十多個研發人員擠在一間破舊的辦公大樓，吃住生活都在一起。床墊挨著床墊，與廚房、辦公桌都在同一層樓。包含任正非在內，所有人都沒日沒夜的工作，累了就直接躺在墊子上瞇一下，醒來繼續做事，每人每天工作時間至少十六小時以上，甚至有工程師累到眼角膜都掉了，形成華為強調艱苦奮鬥的「墊子文化」。
「不拚，就活不下去！」華為第五號員工、現任輪值CEO郭平回憶，當年任正非天天站紙箱上對著全公司員工精神喊話：「每週工作四十個小時，只能產生普通的勞動者，不可能產生科學家、工程師，更不可能完成產業升級！」「二十年後，全球通信產業三分天下，華為有其一！」
狂言發過了，還是得面對現實。東西做出來了，要賣給誰？北京、上海等大城市是七國聯軍的天下，根本沒有切入的空間。解放軍出身的任正非只好採用當年毛澤東的戰術「鄉村包圍都市」，從外商不屑進入的邊疆地帶與小企業著手。
於是，海拔四千五百公尺以上的西藏高原、攝氏四十五度高溫的新疆沙漠等地，都有華為員工的足跡。用低價與竭盡所能的服務換取市場，連任正非自己也提著產品，到處跑客戶。他常說：「不要臉才能進步！」意思是，要放下自尊去挨客戶指責，從中學習成長，不斷鞭策自己向前。
任正非是無時無刻害怕著失敗，甚至是兩度得過憂鬱症的男人！一九九二年，華為營收突破人民幣一億元，任正非卻毫無喜悅，他在該年的年終大會上只說了一句：「我們活下來了，」就淚流滿面到無法繼續。研發有如一個無止盡（境）的黑洞，不斷吸乾賺來的錢，邊疆區域與小企業帶來的現金流，遠遠不夠支付打入二、三級城市。
根據IBM顧問提交給他的分析報告，當時華為的訂單即時交貨率僅五○％，而國際頂尖企業的平均水準是九四％；華為庫存週轉率一年三．六次，同樣遠低於國際平均水準的九．四次。整體來說，華為的供應鏈管理僅發揮了二○％的效能。這個數字讓任正非大為震驚：「原來我們這麼『浪費』！」
他敢變！選在順風時轉型，不合腳就削足適履，導入西式管理。為了改革，他不惜砸下五年五千萬美元費用，聘請五十位IBM顧問長期駐點華為，全面導入IBM的管理制度。在那個年代，這筆錢足夠讓王石、潘石屹等房地產商在北京上海炒作二十棟樓。
習慣打游擊戰的中國員工無法接受制度化的西方管理模式，紛紛反彈，抗議「外國那一套不適合我們！」但任正非堅持：「我們是買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履！」
他在給員工的內部刊物上寫：「我們一直在摸著石頭過河，遲早有一天掉到河裡……，華為還像是個生娃，幼稚得很，IBM已站在世界級的高度，一定要向他們學習！」「世界上最難的就是革自己的命……。」
長期研究華為、長江商學院院長項兵指出，大部分的企業都是等到危機發生才會產生動力或被迫改革，像華為這樣，在順風時會想要大刀闊斧的變化，「不要說在中國，連全世界都很罕見。」「他們對失敗的害怕很強烈，求知的慾望又很飢渴，永遠在問『世界第一流是怎麼樣做的？』」一位美系顧問說。
「老任是一個極具衝突性格的人，他的危機意識常讓自己坐立難安，但真正面臨困境的時候卻又無可救藥的樂觀，」田濤說，任正非總是在春天的時候喊冬天，當真正遭逢危機時，他又能看到黑暗中的曙光。
與思科的訴訟最後無疾而終。思科所提出的證據，沒有一樣能讓美國法院起訴華為，反倒讓華為一夕之間在全球聲名大噪，所有人都知道，華為就是思科頭號敵人，「這給我們省下了幾十億美元的宣傳費，」任正非說。也是從那一年開始，華為大舉進軍海外市場，海外營收占比，一路從一○％以下，躍升到超過七○％。
員工的支持是華為最大的成長動能，但中途也有人「下車」，甚至做出背叛的舉動，任正非都咬牙接下。「人非聖賢，孰能無過，」任正非說：「我今天培養的是軍隊，不是蓋廟請和尚，不能因為他做錯了一兩件事，就否定掉全部。」
他肯包容！接納每個人的「病毒」，不要求員工完美，要求自己要有胸襟。他有個「藏污納垢」理論：「每人身上都有與生俱來的病毒，當老闆的不能要求員工每個都十全十美，一定要有包容萬有胸懷。」
但當病毒威脅到公司生存時該怎麼辦？「這是要從組織著手，一個好的管理制度就是要有強大的消毒能力，要能夠誘發出員工身上的好細胞，抑制癌細胞。當發病的時候，還要能自我修復，」田濤說。
挺過內憂外患的大危機，任正非更專注把心力放在建立制度上。華為的營運也在短暫下滑後直線上升，二○一○年以二百一十二億美元的年營收首次進入世界五百強企業。然而，當《財星》（Fortune）的記者問華為董事長孫亞芳對此成績的看法時，得到的答案竟是「欲哭無淚」。他不敢鬆懈！70歲仍滿懷危機感，「企業戰無止盡（境），往上游才吸得到空氣」！
過去華為總把自己當成土狼，遵循著歐美大獅子企業的腳步，撿拾他們所吃剩下的獵物，但當有一天，土狼成了獅子，要反過來帶領整個產業前進時，意味著要再經歷一次大變革。
年紀近七十歲、動過兩次癌症手術，任正非深知，自己不可能永遠領導華為。田濤在書中言道：華為也是一個沒有功臣的公司，任正非不願意給華為太多的負累，包括他自己。任正非更強調的是當下和未來。「任何人都不會被供奉在神殿裡，老闆也是。」華為一位高層主管說。任何人，只能看他現在的能力和貢獻，在華為，「過去是一張白紙。」
二○○一年四月，在參觀日本松下電器產業株式會社的博物館現場，田濤提議華為也要建一座博物館時，任正非堅定的講：「華為不需要歷史，華為要忘掉歷史。」在華為，倒是產品展廳非常氣派，不過，都是華為的新產品和「專利牆」，完全嗅不出一絲「歷史感」。
因此，他從高層中選出三位戰功彪炳的猛將，擔任輪值CEO，每半年一次，擔綱他的角色，對公司做出重大決策，他自己則隱身幕後。任正非訓練的方式：
第一就是砍斷他們手腳，讓他們失去作戰能力。「帶兵打仗上來的都有個毛病，看下面的人做不好就自己拿槍往前衝，這樣永遠無法從制高點思考全局，」田濤解釋，領導者應該要把手腳寄放在下屬那裡，要做事時，讓下面的人去做，不要什麼事情都自己來。
第二，就是訓練腦。任正非會定期召集這些高階的幹部，開「戰略務虛會」。務虛就是務實的相反，只談抽象的策略，不談具體作法。
「一個好的領導者應該要多用腦、少動手，讓腦袋變得畸形的大，每天坐在雲裡霧裡，喝著咖啡泡著茶，說一些不鹹不淡的話。」田濤說：「但這些話，三年之後就會變成原子彈！」
這個做法同樣是來自於任正非的危機意識。因為害怕失敗，他得要不斷思考，以及預測未來的發展，未雨綢繆，不能只專注眼前的瑣事。「通訊產業就像一場打不完的戰爭，你得拚命往上游，才能呼吸到一點新鮮空氣，」任正非說。
居安思危，「恐懼造就偉大，如果沒有與你成長（所x）相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速的崩潰(掉x)。」
「我們生存於一個叢林世界，每一天，每一時，每一刻，實際上都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痺，危險可能就會悄無聲息的，由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅，籠罩在組織的頭上，所以，戰勝恐懼，戰勝不安全感的過程，其實就是企業走向成功的過程。」
這一個「怕死」的領袖，靠著如狼般的敏銳嗅覺與對環境的危機意識，創造了一家讓全世界都害怕的企業。
【延伸閱讀】
談 開放的心》
華為跟別人合作，不能做「黑寡婦」……內心要開放一些，謙虛一點，看問題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。
談 管理授權》
由前方指揮後方，而不是後方指揮前方。機關是支援、服務和監管的中心，而不是中央管控中心。誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。
談 批評文化》
我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細緻緻幫人家分析缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信只要我們持續，比暴風急雨式革命更有效果。
談 服務客戶》
我們一定要做商人。科學家可以什麼都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我們飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求。